Stratégiatervezés a gazdaságfejlesztés szolgálatában

Stratégiatervezés a gazdaságfejlesztés szolgálatában
Horváth Endre

Megjelent: 2010. augusztus – 6. évfolyam, 4. szám

http://www.polgariszemle.hu/app/interface.php?view=v_article&ID=403&paging=1

DR. HORVÁTH ENDRE helyettes államtitkár, Nemzetgazdasági Minisztérium (endre.horvath@ngm.gov.hu).

Kísérletezésnek nincs helye olyan gazdasági környezetben, ahol a külső verseny és a belső egyensúlytalanság korlátozza növekedési kilátásainkat. Olyan kormányzati eszközrendszerre, olyan módszertanokra van szükségünk, melyek jól kiszámítható cselekvési programokat alapoznak meg, és magukban hordozzák a talpra állás lehetőségét. Minden kormányzati területen folyamatosan fel kell térképeznünk azokat a veszélyeket, melyek meghiúsíthatják erőfeszítéseinket. Most három ilyen területet vizsgálunk egymással összefüggésben: a területfejlesztés, a tudásgazdaság és a turizmus rendszerét. Bemutatjuk, milyen hatással lehet a stratégiaalkotás megújítása ezekben az alrendszerekben.

Gazdasági, társadalmi-kulturális és fizikai-környezeti hatások
Tevékenységeink három területen gyakorolnak pozitív vagy negatív hatást, jelentenek előnyt vagy hátrányt. A gazdasági szférában a háztartási jövedelmek, a beruházások, a kormányzati jövedelmek és az exportjövedelmek alapvető mérési pontokat adnak annak eldöntésére, hogy az adott intézkedés növeli-e nemzeti jövedelmünket. A jólét növelése azonban nemcsak a gazdasági teljesítményen áll vagy bukik. Vizsgálnunk kell a társadalmi-kulturális hatásokat is. A demográfiai mutatók hosszú távú javítása akkor lehetséges, ha az egyes programok kiállják a költség-haszon elemzés próbáját társadalmi-kulturális vonatkozásban is. Ha pedig nemzeti politikai céljainkat fenntartható módon akarjuk szolgálni, nem szabad eltekinteni a fizikai-környezeti hatások elemzésétől sem, olyan monitoring rendszer beiktatásával, mely támogatja a folyamatos figyelést.

A politikai rendszer most megörökölt állapotában azonban korántsem könnyű a helyzet. Lobbicsoportok és háttéralkuk között ugyanis nem érvényesülnek a fent leírt átfogó szempontok. A részérdekek nem veszik figyelembe a csoportérdeket, és így kizárt a társadalmi fejlődés szolgálata. Nyomokban sem található a közszférában a valós hatásvizsgálatok igénye, a mérési pontok (az úgynevezett indikátorok) használata az egyes kormányzati döntések megalapozásául. Mindez azt is jelenti, hogy egyrészt lemaradtunk a fejlődésben a többi nemzethez képest, másrészt nem is mérhető össze teljesítményünk, hiszen a mérőszámrendszerek nem valós eredményeket tükröznek. Mindez nem véletlen műve, hanem annak eredménye, hogy a célok között nem szerepelt a kiszámíthatóság, átláthatóság, számonkérhetőség hármasa.

Kiszámíthatóság, átláthatóság és számonkérhetőség
Ha versenytársainknál bevált, meghonosodott nemzetközi módszertanokat használunk, kettős célt érünk el: saját fejlődésünk belső mércéjét alakítjuk ki, és az előrehaladást összemérhetővé tesszük másokkal. A nemzetközi vállalati gyakorlat eszközrendszere kiállja a közszféra próbát is, ha alkalmasan befogadó a környezet. A felelősségek, hatáskörök és erőforrások megfelelő elosztása mindennek alapja, de feladatunk a szervezeti korlátokon átlépve gazdaság-, társadalom- és környezetstratégia tervezési folyamatok beindítása és folyamatos működtetése, a szakadatlan újratervezés.

A tervezés a közelmúltig több esetben azt jelentette, hogy hosszú hónapok, évek munkájával készültek olyan munkaanyagok, amelyek utólagos elfogadás esetén sem biztosították az érintettek elkötelezettségét, és ezért nem jöhetett létre valódi együttműködés. A stratégiatervezés alkalmazandó módszertanával azonban valóban létrejön a valós partnerség alapja. Az egységes módszertan pedig lehetővé teszi a kormányzati tervezés kiszámíthatóságát, a működés átláthatóságát és az egyes intézkedések sikerének számonkérhetőségét. Ez már önmagában is javítja a kilátásainkat, az elvárások és a valóság közti eltérés áthidalásának esélyét.

A stratégiaalkotás folyamata
A következőkben összefoglalóan és részleteiben is áttekintjük az alkalmazandó tervezési módszertan eszközrendszerét és annak alkalmazási területeit. Megmutatjuk, miben térnek el az elmúlt évek és a következő évek megvalósítási irányai a helyzetértékelés, a célkitűzés, a versenyelemzés és az akciótervezés fázisaiban.

... létrejön a valós partnerség alapja.
A megvalósítás irányaiban látható eltérések okai a megközelítés különbözőségéből erednek. A megközelítés alapvetően függ az értékektől, beállítódásoktól. Ezekből ered a hozzáállás, ami a kommunikációban tükröződik. Minden tényező eredendően meghatározott, nehezen változtatható. Ezáltal viszont a viselkedés jól előrejelezhető, kiszámítható. Ha mindez módszertani alapokon működik, megvalósul az átláthatóság és a mérhetőség is, ami lehetővé teszi a számonkérhetőséget.

1. táblázat: Stratégiaalkotás a közelmúltig és a közeljövőben


A stratégiatervezés szakaszai és lépései
A stratégiaalkotás összefogott módszere az alkalmazott stratégiatervezés. Alapfeltétele a folyamatos újratervezés lehetősége a megvalósulás figyelése és értékelése alapján. A stratégiaalkotás négy fő szakasza a helyzetértékelés, a küldetés megfogalmazása, a versenyelemzés és az akciótervezés. A stratégiatervezés nem elválasztható a változáskezelés módszertanától, hiszen a jelenlegi helyzetből kiindulva a célállapot elérését folyamatos változásokon keresztül teszi lehetővé.

A helyzetértékelés lépései a fontos ügyek, a közös értékek és az érintettek azonosítása és leírása. A fontos ügyek azonosítása során leírjuk a jelenlegi állapotot néhány olyan terület értékelése segítségével, amely területeken azután a tervezést elvégezzük. Már ebben a fázisban fontos a mérhetőség megalapozása, mivel az előrehaladást csak így fogjuk tudni mérni.

A közös értékek azok az alapvető feltételezések, amelyek alapján a tervezési munka folyik. Ezek feltárása azért alapvető, mert a tervező csapat értékrendje óhatatlanul beépül a tervezésbe, és befolyásolja annak eredményét és végrehajtását. Azt is befolyásolja, hogy a tervezésben érintettekkel való együttműködés milyen módon valósulhat meg.

Az érintettek azok a szereplők, akikkel együttműködésre van szükség a végrehajtás során. Az érintettek olyan együttműködő partnerek, akik támogatják vagy ellenzik céljainkat, és terveinkre kisebb-nagyobb mértékben befolyással bírnak. Fontosságuk és hozzáállásuk alapján kell tehát megterveznünk a velük való együttműködést is.

A célkitűzés lépései a mozgatórugók feltárása, az egyediség azonosítása és a jövőkép megalkotásával együtt a küldetés megfogalmazása. A mozgatórugók azok a tényezők, melyek cselekvésünket meghatározzák. Nem motivációról van szó, hanem annál mélyebb, az értékek talaján gyökeredző irányultságokról, melyek nehezen, lassan változnak. Az egyediség azonosítása az egész tervezési folyamat kulcsmomentuma.

Az egyediség olyan adottság, mely jelen pillanatban vagy a közeljövőben nem áll fenn más helyen, azzal más nem rendelkezik és nehezen tudja megszerezni. Egyedi adottságaink megtartása, megőrzése és fenntartása teszi lehetővé, hogy a versenyben megjelenjünk, kiemelkedjünk és megmaradjunk.

A jövőkép megalkotása a bennünk lévő víziók feltárását és közös elképzeléssé formálását jelenti. A küldetés ennek az elképzelt jövőnek az egymondatos leírása. Ez a válasz a „miért vagyunk?” kérdésére, ez a raison d’etre. A jövőkép és a küldetés fogja össze a kívánt jövő alakítására és elérésére fordított erőfeszítéseinket.

A versenyelemzés lépései a versenyelőny meghatározása, a sikertényezők számszerűsítése és a versenytársakkal való összehasonlítások megtétele. A versenyelőnynek három megjelenési dimenziója van: a megkülönböztetés, a költségelőny és a célcsoport meghatározása. Arra kell törekednünk tehát, hogy egyedi adottságainkat megjelenítsük, kihasználjuk az ebből származó előnyöket és azokat elérhetővé tegyük.

A sikertényezők számszerűsítése a megvalósítás alapja. Ezek azok az indikátorok, amelyek segítségével mérhető az előrehaladás és annak időbeli megoszlása. A kritikus sikertényezőkre építhetőek a mutatószámrendszerek, amelyek az egyes programok megfigyelését és értékelését biztosítják.

Az adottságok összehasonlításának alapja a belső és külső pozitív és negatív tényezők elemzése. A versenyelemzés során a saját erősségek és gyengeségek azonosítása mellett fontos a környezetünkben megjelenő lehetőségek és veszélyek felmérése. Olyan eszközökre van szükség, amelyek lehetővé teszik ezek felmerülésének és változásának megfigyelését és elemzését is.

Az akciótervezés lépései a jelenlegi helyzet és a célállapot eltérésének elemzése, a feladatterv kidolgozása és a kockázatok felmérése. Az eltéréselemzés célja annak az űrnek a felmérése, ami a kiinduló állapot és a célállapot között tátong. Ennek eszköze az az indikátorrendszer, amelyet a kritikus sikertényezők azonosításakor felállítottunk. A feladattervek kidolgozásakor a feladat/felelős/határidő hármasának behatárolása fontos. Mindig egyetlen főfelelőst kell megjelölni, aki azután vállalja is a határidő betartását és betartatását. A főfelelős számára a felelősség mellett szükséges a megfelelő hatáskör és erőforrások biztosítása is.

... új megközelítésre van szükség.
A kockázatelemzés alapja a bekövetkezés valószínűségének meghatározása és a hatás nagyságrendjének számszerűsítése. A kockázatelemzés során az egyes kockázatokhoz válaszintézkedéseket kell társítanunk. Ha ez nem sikerül, veszélybe kerül a feladattervek végrehajtása, különösen a nagy valószínűséggel bekövetkező és ugyanakkor jelentős hatású kockázatok miatt.

A stratégiatervezés megvalósulásának irányai
A közelmúltban alkalmazott megközelítés helyett új megközelítésre van szükség. A következőkben tételesen megmutatjuk, miért nem elegendő a régi megközelítés és miért követendő az új megközelítés. Látni fogjuk, sokszor miként foglalja magában a régi megközelítés elemeit, és hogyan haladja meg azokat az új megközelítés.

Magánérdek és közérdek

Világosan és érthetően jelenik meg a politikában a magánérdek. Sokkal nehezebben megfogalmazható és kifejezhető a közérdek. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a tervezés során már ne éppen a sok fáradsággal fellelhető és meghatározható közérdeket kellene stratégiánk céljai fölé rendelni. A régi megközelítés elvész a részérdekek sűrűjében, hiszen a gyorsabban és hatékonyabban érvényesülő magánérdek hordozója felé hajlik. Az új megközelítés a közjó talajára építkezik. Egyben lehetőséget nyújt a közjó érdekében eljárók érdekeinek kifejeződésére, megtestesülésére is – már a stratégiaalkotás szakaszában.

A területfejlesztés területén érvényesülő régi megközelítést jól példázza a Duna-stratégia (EDS) története. Baden-Württemberg, Bajorország, Ausztria és Magyarország kezdeményezéseként indult, majd a közelmúlt magyar kormányzati passzivitása miatt osztrák és román kezdeményezések színterévé vált. Mivel részérdekek nem merültek fel a Duna kapcsán, eltekintve a zöld mozgalmak természetvédő törekvéseitől, az EDS csak a kormányváltás után kapott újra jelentőséget. Nemzeti ügyként kezelve azonban kiderült, hogy hetek alatt behozható az évtizedes lemaradás, és Magyarország fő vízi útja nemzetközi szinten is segíti a magyar érdekek érvényesítését.

Nemzeti politika és nemzetközi politika

A nemzetközi politikában megjelenő érdekek a nemzeti érdekekhez képest részérdekek, és nem fordítva. A nemzeti politika nem részcélok összessége a nemzetközi színtéren. Az új megközelítésben saját érdekeinek talaján a nemzet számára a nemzetközi politika a belső érdekek megmérettetésének és próbájának színterévé emelkedik. Nem opportunista, reaktív módon keressük a mozgásteret, hanem azt tágítva, kezdeményező, proaktív módon lépünk fel. Ennek kockázatait pedig jó előre felmérve, a stratégiaalkotás folyamatába építve kezeljük.

A tudásgazdaság területén jelentős kérdés az EU-szintű egységes szabadalom hosszú idő óta napirenden levő kérdése. Kezelésében is tetten érhető a régi megközelítés továbbélése. A magyar kis- és középvállalkozások szektorában jelentős hatása lehet egy új szabályozásnak, hiszen a találékonyság itt él tovább, a magyar feltalálók nagy része kkv-k keretében működik. Ha a kérdést nemzetközi politikai megközelítésben kezeljük, akkor a prioritásként való kezelése, és ugyanakkor a magyar kkvszektorra vonatkozó hatásvizsgálatok kezdeményezése (kérése vagy indítása) számos problémát vet fel. Ha nemzetpolitikai összefüggésben vizsgáljuk a kérdést, akkor azonban az EU-elnökség kérdése ebben másodlagos, hiszen hat hónapos periódusa nem vetekszik a magyar feltalálók évezredes tevékenységének jelentőségével.

Együttműködők és koalíciók

Többpárti koalíciós kormányzás esetén a viszonyrendszer kiindulási alapja eddig részérdekeket jelenített meg. Az együttműködés új megközelítése a biztos többség tudatában kinyitja az ablakokat, ajtókat és kapukat, hogy társadalmi vita keretében méresse meg a stratégiaalkotás egyes szakaszaiban kialakult munkaanyagokat, mielőtt azok programokat és szabályozókat szülnek.

A turizmus területén olyan irányítási és szabályozási rendszer alakult ki, ami tükrözi a korábbi koalíciók, lobbik és szövetségi részérdekek viszonyrendszerét. Valódi együttműködés azonban akkor alakulhat ki, ha kormányzati részről az összes érintett azonosítására és bevonására törekszünk. Ahol ez nem sikerül, ott a közös célok áldozatul esnek a leggyorsabbak és legerősebbek részcéljainak. Erre gyógyír a több szinten folytatott együttműködés három területen: konzultációk, műhelymunkáink eredményeinek társadalmi vitája és ágazati párbeszéd keretében.

Növekedés és haszon

Az a célkitűzés, mely az azonnal repatriálható, a gazdaságból kivonható haszonra épül, nem szolgálja hosszú távú céljainkat. A gazdaságfejlesztést megcélzó stratégia azonban stabil alapokat biztosít a gazdasági növekedés mellett a társadalmi fejlődés és a környezeti fenntarthatóság számára is. Amíg a vita központi tárgya a transzferárazás és az offshore státusz adóügyi kezelése, addig nem léptünk túl a régi megközelítésen.

... a jólét növelése valósul meg a helyi kultúra és azonosság erősítésével ...
A területfejlesztés vonatkozásában a helyi márkák kiépítése, a TDM új értelmezése jelenthet új megközelítést: fogjuk össze a helyi szolgáltatókat és kínáljuk egy csomagban a jellemző termékeket tájjellegű alapanyagokra, környékbeli beszállítókra és feldolgozókra építve. Gazdasági szempontból adott térségben előnyt jelent, ha az árbevétel minél kisebb része szivárog el máshova, így teremtve helyi szinten háztartási jövedelmet, beruházást, önkormányzati bevételt és foglalkoztatást. Társadalmi szempontból a helyi márkák ennél többet is hozhatnak, hiszen a jólét növelése valósul meg a helyi kultúra és azonosság erősítésével, hosszú távon az elvándorlás csökkenését eredményezve. A környezeti fenntarthatóságot a szállítási költség és a környezetterhelés leszorításával javíthatjuk.

Helyi adottságok és költségelőny

A globális piacok a megingás után a kereslet visszafogásával kerülnek közelebb az egyensúlyhoz. Mindez olyan veszély, ami új lehetőségeket rejt magában. A piac átrendeződése során kétféle irányt vállalhatunk. A régi megközelítésben a költségelőnyre alapozott egyirányú árverseny tűnt lehetséges kitörésnek. Az új megközelítésben minden területen keresnünk kell azt a helyi adottságot, mely magasan pozicionált egyedi termékeket alapoz meg, és a megkülönböztetés stratégiájával az újjáéledő piacokon viszonylag magas profittartalommal jeleníthető meg.

A tudásgazdaság területén is érvényes a régi tendencia. Az orvosexport jelentős méreteket öltött: a magyar szakorvosok 10%-a külföldön (is) praktizál. A fogászati turizmus azonban azt mutatja, hogy van lehetőség az új megközelítésre. A szolgáltatásexport területén világvezető magyar fogorvosok 50 milliárdos piacot építettek fel minden állami támogatás nélkül. Piaci részesedésük globálisan 10%, amely azonban rohamosan erodálódik. Az általuk felépített marketingstratégia az egészségipar egészére alkalmazható kitörési pálya lehetne.

Élhetőség és túlélés

Foglalkoztatási és demográfiai céljaink egymástól elválaszthatatlanok. A magyarországi lélekszám 10 milliós lélektani határ alá esik, mi pedig 2020-ra 1 millió új munkahelyet teremtünk. A túlélés célja, a megmaradni imperativus mára már igazolhatóan túlhaladott. Az élhetőség célkitűzése adhat új megközelítést. A demográfiai jövőkép a herderi víziónak nem lehet csupán ellenpontja. Küldetésünket minden területen egy-egy mondatban az élhetőség jövőképe mentén kell megfogalmaznunk minden közösség szintjén.

A turizmus területén találunk kapaszkodót, olyan példákat, melyek a kilátástalanságból kivezetik és akár vonzó célponttá tehetik a helyi közösséget. Egyiptomi mintára indította el a bódvalenkei polgármester azt a művészeti programot, melynek során a házak falait újravakolva freskóknak adnak helyet. Ezzel egyszerre javítja az élhetőséget és vonz pótlólagos bevételt az odautazók segítségével.

Megkülönböztetés és kiszolgálás

Magyarország 2010-ben túlnyomóan feldolgozott élelmiszerek célpiaca, míg jelentősen meggyengült saját feldolgozó kapacitásunk. Hiába foglalkoznak 150 ezren gyógynövények begyűjtésével, ha annak feldolgozása jelentős mértékben külföldön történik. Így a hozzáadott érték és a gazdasági növekedés nem Magyarországon keletkezik; nekünk externáliaként marad itt a szállítás okozta környezetterhelés.

A területfejlesztés tervezése területén erősítenünk kell azt az új megközelítést, amely a termelésre és az élelmiszer-feldolgozásra alapozva valósít meg térségi fejlődést. Alapozhatjuk ezt olyan szabályozásra, mely pozitív módon diszkriminálja a 30–40-es km körzetben működő környékbeli alapanyagokat vagy szolgáltatásokat biztosító beszállítókat. Mindez igényli a területfejlesztés tervezési eszközrendszerét, a kistérségi fejlesztések és földrajzi súlypontok gyakorlati meghatározását.

Iránykijelölés és trendkövetés

Sikerességünk megalapozása, az előrehaladás-mérés megkívánja a kritikus sikertényezők meghatározását. Ezek az indikátorok igazodhatnak a meglévő trendekhez is. Ebben a megközelítésben azt tudjuk mérni, milyen sikerrel eredünk mások nyomába az általuk kijelölt pályán. A jövőkép alapú megközelítésben azonban az általunk meghatározott alternatív célrendszerben mozgunk. A kijelölt irányban rakunk le előre meghatározott mérföldköveket.

A tudásgazdaság területén a gyógyszeripar jelenlegi szabályozása nem tesz különbséget a hazai gyártók és az importőrök között, és ezzel a gyógyszerkassza a belföldi termelés rovására támogatja az importot. Mivel a magyarországi gyártás közvetlen háztartási jövedelmet, beruházásokat, adóbevételt és exportot generál, szükség van az ezzel kapcsolatos semleges hozzáállás megváltoztatására. A magasabb hozzáadott értéket hosszú távon biztosító originális kutatás pedig az innováció révén a versenyképességet is javítja. Mivel a referenciaárak behatárolják a régiós versenyhelyzetet, a törvényi szabályozás közvetlenül is kihat a nemzetközi pozícióinkra.

Erősség/gyengeség és lehetőség/veszély

Belső és külső adottságaink lehetnek pozitívak vagy negatívak. Az eddigi magyar megközelítést az jellemezte, hogy a külső adottságok, a lehetőségek és veszélyek között evickélt. Az új megközelítés egyértelműen azon alapul, hogy vegyük számba a belső adottságokat, azokat az erősségeket és gyengeségeket, amelyekkel most rendelkezünk, és az erősségek kiaknázásával érjünk el gyors sikereket.

A turizmus területén különleges belső adottságokkal rendelkezünk.
Előrelátás és előrevetítés

Prognosztika és futurológia egymástól eltérő megközelítések. A prognosztika alapján a múltbeli folyamatok előrevetítésével készítünk előrejelzést. Ha a külső feltételek változnak, mindig találunk magyarázatot arra, miért tér el a fejlődési pálya az általunk felvázolttól. A futurológia megköveteli a jövőkép kialakítását, majd a jelenlegi helyzet és a kívánatos jövő közötti eltérés elemzését. Erre az eltéréselemzésre alapozva készíthetünk akcióterveket és elemezhetjük a megvalósulás útjában álló kockázatokat.

A területfejlesztés vonatkozásában a NUTS2 régiók 2013 utáni működése ebben a kettős megközelítésben eltérő eredményeket hoz. A jövő alakítására ebben a helyzetben a kormányzati döntés azonnal kihatással van. Ha a központi régió kettéválik, Pest megye több forráshoz jut, de azt nem Budapesttől vonja el, hanem a hátrányos helyzetű régióktól is. Ha hosszú távon kevesebb régió lesz, akkor viszont a régiós kiegyenlítő hatás érvényesül nehezebben. A statisztikai tervezési régiók támogatási pénzeinek megoszlása ezért kizárólag az új megközelítéssel határozható meg, nem következik a jelenlegi trendekből.

Stratégiai és taktikai programok

Sorra buktak el a régi megközelítésben előkerült modernizációs és progressziós programok, mivel talajukat taktikai megfontolások adták, amelyek a politikai helyzet változásával elingoványosodtak. A helyzetre válaszul újabb taktikai tanulmányok születtek, melyek hasonlóan hamar elenyésztek. Stratégia alapokon azonban mindez sikeres lesz, hiszen a módszertanba beépített lépéssorozat garantálja a gyors, de megalapozott akciótervezést, a programpontok legalább egy évre előre biztos lábakon nyugvó meghatározását.

A tudásgazdaság területén ahhoz a célkitűzéshez igazodunk, hogy az EU2020 keretében 1,9%-ról 3%-ra növekedjen a K+F aránya a GDP-hez képest. Ezt magyarra fordítva úgy értelmezhetjük, hogy a jelenlegi 1%-ról mozduljunk el 1,6%-ra. Mindezt végezhetjük úgy, hogy a tudásgazdaságban érvényesülő tendenciákat és a GDP növekedését előrevetítjük, de úgy is, hogy újraértékeljük a K+F stratégiát. A korábbi stratégia egy zárt műhelyben készült, az érintettek a sokadik verziót kényszerűen fogadták el.

Átfogó és eseti kockázatkezelés

A már említett kezdeményező fellépés előre kódolja bizonyos kockázatok felmerülését. Ha nem mi igazodunk, hanem mi késztetünk másokat igazodásra, jelentős veszélyeket vállalunk. Ezek akkor válnak lehetőséggé, ha előre meghatározott kockázatelemzési metódussal élünk, és ezt beépítjük a tervezésbe. A kockázatelemzés lényege annak végiggondolása, hogy az akcióterv egyes pontjai min fognak elbukni. A kockázati elem bekövetkezésének valószínűsége és a bekövetkezés hatása adja az elemzés és továbbgondolkodás keretét és alapját.

A turizmus területén jelentős kockázatot jelent az ismétlődő szúnyoginvázió problémája. Különösen igaz ez azon a három területen, ahol a vendégéjszakák kétharmadát regisztráltuk 2009-ben: a Budapest– Közép-Duna-vidék, a Balaton és a Nyugat-Dunántúl turisztikai régiókban. A jelenlegi gyakorlat szerint a gyorsan kimerülő keretek az egyes régiók vészjelzései alapján kerülnek kiegészítésre, de az ilyen gyorssegély nem integrált tervezésen alapul, hanem az önkormányzatok vagy kistérségek kezdeményezésén. Itt is szükség van a követő, reaktív magatartás helyett a kezdeményező, proaktív működés kialakítására.

Következtetések és javaslatok
Az eddigiek alapján látható, hogy a stratégiaalkotás új megközelítése minden területen váltást eredményez, és gyors válaszokat ad a fejlesztéspolitika számára is. A tervezés ekkor a helyzetértékelés, célkitűzés, versenyelemzés és akciótervezés szakaszaiban minden lépést erre alapoz.

Ha a stratégiaalkotás következetesen érvényesíti a közérdeket, nemzeti politikát alapoz meg, együttműködést épít, növekedést tűz ki célul, a helyi adottságokat aknázza ki, az élhetőség jövőképét alkotja meg, országstratégiája a megkülönböztetésen alapul, kezdeményezi az iránykijelölést, figyelembe veszi erősségeinket, előrelátással stratégiai programokat épít, és a kockázatokat átfogóan kezeli, akkor ezzel biztosítja sikerünket a gazdasági növekedés terén. Ezzel egyben társadalmi és környezeti fejlődésünket is megalapozza.

Javasoljuk a stratégiaalkotás módszertanának minél kiterjedtebb használatát a közszférában és támogatását a magánszektorban. Ha a tervezés a régi megközelítésen felülemelkedve folyamatos együttműködésen alapul, mely évente kiigazításra kerül, hozzájárul hosszú távú közös sikereinkhez. Ily módon mindig rendelkezni fogunk a folyton változó helyzetre alkalmazott világos akciótervekkel, melyek segítségével kézben tarthatjuk fejlődésünk irányát.